2020-2022三年疫情期间，几乎没有哪个消费企业日子好过，尤其是动不动就封控的2022年，随便翻开一家企业的财报，基本都是下滑的。

【资料图】

如果大家记忆力还不算太差，可以回想一下，市场上一轮最低点就是2022年10月。那时候伊利的市值被砸到1500亿附近，TTM大概降到18倍左右；茅台的市值被砸到1.65亿，TTM大概降到27倍左右。

无他，就是因为大家的三季报都太糟糕了，上半年差还能理解（毕竟有上海事件），三季度还这么差，简直没天理，而且双十一的数据也不好，总之，当时的市场可以说悲观到了极点。

可在这样的“大萧条”之下，也还是有部分企业做得不错，业绩仍保持双位数增长，比如和伊利同属乳制品行业的新乳业。

乳制品行业属于典型的双寡头垄断格局，这点想必不用所长多说大家都懂，随便去一家超市、便利店，基本都能看到伊利、蒙牛的身影，从常温奶到低温奶、从酸奶到奶酪、从奶粉到乳饮料，这两都有布局，只要你想买乳制品，绝对能在这两巨头的产品矩阵中找到你想要的，而且可以在任何一个地方买到。

体现在营收上就是，两巨头一骑绝尘，同后面小弟的差距越拉越大，从光明往后，把所有乳企营收加起来，都抵不过双巨头。

伊利蒙牛之所以做得这么好，最核心的秘诀之一就在于之前靠常温奶打下的遍布全国的渠道，正是因为有密密麻麻如毛细血管般的渠道，市场一旦出什么新的好产品，公司总可以后发先至，让自己的产品瞬间就可以出现在全国各地，从而立于不败之地。

典型如常温酸奶，本来是光明最先发明，可如今还有几个人喝莫斯利安，要么安慕希要么纯甄。

在常温产品上想胜过两巨头，几乎没有可能，唯一有希望战胜他们的办法就是走低温和高端路线。

大家想想看，自己所在的城市，是不是一般都有一个较著名的当地品牌，这个品牌在当地一般都经营得很不错，尤其是新鲜牛奶与低温酸奶，甚至还可以提供送货上门服务。

所长所在的重庆，当地的知名品牌就是天友，所长家也习惯订天友的牛奶（如下图），每天都有小哥把奶放到家门口的奶箱里，并把之前的瓶子收走（订牛奶的玻璃瓶是要回收的）。

鲜牛奶，因为这个“鲜”字，所以有明显的销售半径，超出这个半径成本就会很高（全程冷链的物流成本加上产品损耗等），这个成本，要么公司自己扛，要么转嫁给消费者。假设转移给消费者，消费者又不是冤大头，当地的牛奶更鲜更便宜还能提供上门服务，为啥要买更贵且不一定更好、服务也不够到位的外来奶？要是不转嫁成本，那企业自己可能就亏死了。

所以，虽然在常温奶上伊利蒙牛基本实现了“一统天下”，但也始终无法改变各个地方都有当地势力的割据局面。

也正是因为喝惯了当地品牌的鲜牛奶、鲜酸奶，即便常温的奶也会偏向于买当地品牌，上图中的百特就是天友的高端常温奶。

不过割据势力虽有自己的一席之地，可想出圈就很困难，换句话说就是做不大，他成功靠的是服务本地，靠的是新鲜便宜，败也败在服务当地和新鲜便宜上（一出当地就很难做到新鲜+便宜了，送货上门服务更是想也不要想）。

新乳业隶属新希望集团，和另一家养猪的上市企业新希望是兄弟公司，背后的实际老板都是刘永好。

也许是背靠“爸爸”心里不慌吧，打一开始新乳业就从并购入手，专挑区域知名品牌，自2001年至今，公司一共进行三轮大并购，形成了如今的“泛全国鲜乳企”，前文所长提到的重庆天友就是新乳业旗下的一员，早在2002年就归了新乳业。

如果我们仔细看上面三张图，不难发现，公司第一轮并购步子迈得非常大，短短三年时间收了十多家企业，贪多嚼不烂，这么快收这么多肯定要出问题。因此，在第一轮并购之后，公司消停了10年才开启第二轮并购，整整花了十年时间针对之前的并购消化吸收总结教训。

到第二轮的时候，并购的标的明显少了很多，整合效果也好了不少，最典型的例子莫过于湖南南山了。在公司并购前，这其实是一个已经快被掏空的地方品牌，虽然他在湖南经营多年，但由于完整经历了三聚氰胺、黄曲霉素等事件，公司元气大伤，一年营收5、6千万，净亏三千多万，管理层也无心经营，干脆只想如何掏空公司，如何中饱私囊。

因为有了之前整合公司的经验，新乳业接手湖南南山后，将之前的管理团队全部一锅端，销售团队全部换新，将新乳业整理出的体系化管理系统复制过去，对南山的制造费用进行优化，进一步挖掘产能及市场空间，三年时间即扭亏为盈，2022年这么糟糕的大环境都实现了4亿多营收，8个多点的净利率，并购后的复合增长率高达25%-30%。在近期的投资者交流中，新乳业对南山未来的增长表示出极强的信心，并认为其未来有希望成长为一个十亿级的中型企业。

而在第三轮并购实施时，公司显然已经形成了一套成熟的快速融入被并标的公司的体系化运营方法论。

在2023年2月的投资者交流中，公司对投后融合及体系化管理有非常详细的介绍，哪些是需要并入总部进行统一运作的，哪些是需要子公司自己负责发挥灵活性的，总之，按照公司自己的话说是已经形成了一套投后管理方法论，而公司前两轮并购的企业目前发展得确实都还不错。

关于第三轮并购的夏进，公司也讲了自己介入后对其带来的改变，夏进在西北本就属于当地的一个龙头，和前文举例的湖南南山大不一样，南山并购前一年营收也就四五千万的体量，而夏进在2020年并购时已有14-15亿的体量，在宁夏当地有50%左右的市占率，净利率也有8个点，管理团队也很优秀。

因此，新乳业完全保留了原先的团队，即便有个60多岁的总经理面临退休，也是从原先班子内部提拔而没有空降，公司当时的问题主要是产品有些老化，激励机制有些落后，研发、营销以及低温线比较薄弱。

新乳业就针对薄弱的环节给他们提出了全套整改措施，比如如用自己的研发、市场、低温团队对其赋能，对其牧场进行了扩建，帮助扩散至周边的陕西、甘肃市场……

到2021年时，夏进就实现了20%的增长，按照新乳业的说法，2023年营收冲刺20亿，2025年要达到30亿。

通过一轮又一轮的并购，公司持续进入国内空白市场，又通过对并购后企业的整合赋能，让并购后企业得以辐射周边市场，陆续渗透全国。

举个例子，在重庆，所长就经常能看见华西新希望，就是从四川辐射过来的；在沈阳，所长就经常能看见天香新希望，就是从河北辐射过去的……

经过三轮并购潮，新乳业已经形成了一套可复制的扩张模型，按照公司的说法是，从十个维度系统化输出管理解决方案。而后，公司将研发、奶源、物流等具备规模效应的东西让各个子公司共享，又将品牌输出、营销、渠道等“个性化”一些的东西全权托给子公司，只给他们设定销售指标。

如此一收一放，外延+内生，公司逐步向全国进行辐射，尽享低温鲜奶和高端低端酸奶的增长红利。

不过，新乳业模式虽好，也通过近几年的表现向市场证明了模式的可行性，但其资产负债表确实过于丑陋，这也算是并购型企业的通病吧。

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