绩效管理是企业管理的关键部分，对企业的发展有着极大的促进作用，目前已被我国企业普遍采用，且获得了相当好的社会反响。但是在国有企业规模不断扩张的今天，绩效管理却未能在国有企业中发挥出应有的效力；绩效管理在国有企业中的推进和落实非常困难，所取得的成绩也不尽人意。

对外公布的《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》强调深化企业内部 三项制度改革——提高核心竞争力，不断释放发展活力，创造更大经济价值 的重要性。

1️⃣ 要积极推行经理层成员任期制和契约化管理，推动管理人员能上下，全面实行经理层任期管理，加快推行职业经理人制度。

(相关资料图)

2️⃣ 要全面推进用工市场化，推动员工能进能出。健全业绩决定薪酬分配的机制，推动收入能增能减，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜。

3️⃣ 支持更多国有企业运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励等中长期激励政策，充分激发骨干员工干事创业的积极性主动性创造性。

在此背景下，国有企业的绩效管理优化势在必行。要不断优化和完善国有企业内部绩效管理制度，才能有效发挥其对企业战略发展的全面引导和服务作用。

国有企业绩效管理现状及问题

某国有企业A是德锐的客户之一。

A公司成立于50年代，发展至今已经在业内有了较高的知名度并获得了较大发展，在经济收益上也是不断突破。但是近年来却发现公司内部 优秀人才流失越来越多 ，无论是科研创新能力还是对于上级下达任务的解决能力都大不如前， 员工安于现状、态度消极、组织能力提升缓慢 等问题愈发严重。

在德锐进行全面调查后发现，绩效管理方面的不足是导致以上现象发生的主要诱因，A公司虽然有着明确的绩效管理制度，但仍存在以下不足：

1️⃣ 绩效指标设置繁杂无重点。聚焦于当前的工作业务项目，但对于长期、重要而又有挑战性的研发能力提升、专业能力建设、人员培养与发展的关注力度不足。

2️⃣ 绩效评价以标准分为基础的上下浮动。各组织或个人的工作成果无法体现量与质的区别，易产生平均主义的赋分结果。

3️⃣ 绩效管理全流程管控不足。过多着力在绩效评价环节，在绩效反馈等环节存在明显不足。

德锐结合过往服务于国有企业的经验，总结了 现阶段国有企业绩效管理方面存在的共性问题：

1、传统观念难以改变

国有企业大多是受到国家强有力的支持和管控，很难突破体制进行管理上的改革。在这样的大背景下，部分国有企业员工甚至管理者抱着“铁饭碗”的心态，在工作上没有上进心和主动性；同时历史累积的诸多问题会导致牵一发而动全身，若要进行管理改革势必会造成部分人员的利益损失，造成企业的不稳定性；此外很多员工观念守旧，不愿意接受新事物新变化，导致管理改革很难在国企中有效推动。

因此传统观念的根深蒂固，是绩效管理在国有企业推行过程中面临的困境之一。

2、缺乏公平性和激励性

有效的绩效激励是提高员工积极性，促进组织目标完成的重要手段 ，但是在国有企业体质的背景下，绩效管理并无法真正地发挥其有效的激励作用。

为了维持国有企业的长期稳定性，各部门、各员工之间的绩效考核结果几乎相差不大，无法体现“多劳多得”、“资源向价值创造者倾斜”的导向，导致大家都在“吃大锅饭”，表现不好的员工捧起“铁饭碗”的现象时有发生。

失去了有效激励性的绩效管理，在一定程度上会削弱员工工作的积极性和主动性，无法公平地保障为组织作出突出贡献的有动力、有能力的员工的权益。

因此一方面会导致国有企业 内部冗员增加，效率降低，增加人力资源的成本 ；另一方面 使推卸责任或动力、能力不足的员工被遮蔽保护 ，最终导致组织走向平庸化。

3、绩效管理全流程把控不足

绩效管理是由 绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进 及 全过程的绩效 沟通组成。这五个步骤前后呼应，环环相扣，形成一个闭合的圆环，促使组织在绩效管理流程中螺旋式的发展和提高。

但是对于大部分国有企业来说，他们并没有真正理解绩效管理的含义，更多的是将时间和精力着力于绩效考核环节，而忽略了绩效计划、绩效实施、绩效改进和绩效沟通的重要性。一个环节无论做的再好，也始终无法取得完整过程所能够产生的效果。

诸多数据表明 真正优秀且处于持续发展的企业会将更多的时间用于绩效计划和绩效实施，并保证绩效沟通贯穿于绩效管理整个环节 ：只有根据合理分析得出的数据进行绩效目标和计划的制定，才能够使目标具有可实施性，也使得绩效评估具有合理性和真实性；有效地绩效沟通则是改善个人不足，提高个人能力、完成个人目标和组织目标的重要途径。

国有企业绩效管理体系优化原则和方向

那么如何避免国有企业绩效管理“水土不服”呢？

我们可以从以下几点进行优化：

1、加强战略引领

绩效管理应该为企业战略目标服务。 绩效管理是企业战略规划的传导机制、落实机制、控制机制和保障机制，战略规划确定了企业未来的战略目标和发展方向，绩效管理则是保证企业战略规划目标实现的重要管理手段。

企业管理人员应将 企业战略目标 合理分解为 公司目标、各部门、各员工的短期目标 ，且各种短期的、分散的目标需要与企业总目标相一致并最终服务于企业总目标。

在总体战略的引领下，尽管部门的工作人员从事着不同的业务活动，但是其工作成果是由各部门集中进而转向企业的总体经营目标的实现。在此过程中需要企业高管和部门员工都能投身到企业战略目标的制定和实施中，并能在本职工作中以身作则，通过个人业绩支撑部门业绩，部门业绩支撑公司业绩，实现公司成长，齐心协力为企业创造更高的价值。

2、加强绩效理念宣贯

达成绩效管理共识是绩效管理成功实施的必要条件。 因此要从上至下，从管理者到普通员工逐级宣贯培训绩效管理的意义，提高他们的素质和意识，逐渐剥离其内心的守旧思想，促使其接受先进科学的管理理念和方法，保证全员对绩效管理和战略目标的高度认同。

员工对绩效管理认同度的提升能够从一定程度上改变当前国有企业内部绩效管理不合理的现象，调动企业内部的活力，提高工作效率，有利于绩效管理工作的真正开展，从而增加企业效益。

3、资源向价值创造者倾斜

绩效管理应该充分体现激励导向性。 国有企业公司员工薪酬主要由岗位工资和绩效工资两部分组成，而在国有企业的大背景下，员工岗位工资是由职位、工龄等不可更改因素决定的，很难进行优化调整；而绩效工资与员工的工作业绩紧密联系，因此需要优化现有绩效管理体系，保证绩效管理的公平性和激励性，将业绩作为员工晋升、降级和奖金分配的依据， 确保“多劳多得” 的价值导向，保证资源向价值创造者倾斜。

4、注重绩效沟通环节

绩效沟通是一种持续的沟通。 绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程中，是在绩效监控中持续时间最长，但是却最容易被忽视的环节。在绩效管理过程中，管理者和下属需要持续地就相关工作进展情况、潜在问题、解决措施等内容进行沟通，力争在问题发生前就能识别和指出相应问题，并通过沟通找到解决方案，帮助员工实现绩效的完成和能力的提升。

直线经理人（直接上级）是执行绩效管理、帮助员工成长的主要责任人，因此，要提高绩效沟通的质量，就要 确保每一级的直线经理人都有优秀的管理能力和沟通能力 。

所以德锐建议在绩效管理的过程中，要不断向直线经理人进行赋能，既要提高直线经理人对绩效管理的重视，又要培养直线经理人沟通辅导的能力和技巧。

绩效管理是保证企业战略目标完成，最大化提高企业效益的有效手段。但是在我国国有企业中，因为种种不可抗力因素，导致无法建立起有效的绩效管理体系，真正的发挥绩效管理战略管理指挥棒作用。而面对越发激烈的外部竞争和内部种种压力， 逐步优化和调整原有的绩效管理体系无疑是解决当前困境最好的办法 。当然在具体执行过程中一定会有很多困难，需要国有企业管理者不断学习和接受外部新理念、新方法，为实现国有企业绩效管理体系优化不断努力。

德锐也将持续探索，持续丰富和完善绩效管理解决办法，为国有企业绩效管理优化提供可行的思路和建议。

本文首发于“德锐人效咨询”公众号，邀您和50000+位伙伴一起学习，提升企业人效